Resumen Scaling Up: Decisiones estratégicas para hacer crecer tu negocio

Introducción

Millones de personas empiezan nuevas empresas, y de las que sobreviven, el 96% permanecen como “ratones”. Son pocas las compañías – “gacelas” –  que escalan más de $10 millones, $100 millones, o ya sea $1 billón en ingresos.

Comienzas, escalas y tropiezas… Esta secuencia describe el ciclo de vida de crecimiento de muchos negocios. Estas son las claves para escalar esta curva:

1. Atraer y conservar a las personas correctas;
2. Crear una verdadera y estrategia diferenciada;
3. Conducir sin problemas la ejecución; y
4. Tener abundante efectivo para enfrentar las tormentas

En este resumen aprenderemos lo siguiente:

• Cómo las empresas medianas y de rápido crecimiento, llamadas “gacelas”, pueden escalar rápidamente utilizando hábitos y procesos poco llamativos; y
• Cómo esos hábitos y procesos pueden hacer que nuestra empresa sea una gacela que pueda crecer aún más

Las Personas

Los líderes

Tener un plan personal (One – Page Personal Plan PP) fuerte y completo proporciona una base importante para mantener nuestros esfuerzos en el negocio. Así como existen las cuatro decisiones para construir una compañía próspera en constante crecimiento – personas, estrategia, ejecución y efectivo – existen áreas paralelas en nuestras vidas personales – relaciones, logros, rituales y riqueza –.

Una organización es simplemente un amplificador de lo que está pasando en el nivel superior de la compañía. En este sentido los consultores asociados de Gazelles inician con elaborar encuestas a los colaboradores para identificar las relaciones que existen con las diferentes áreas de la compañía. Si la encuesta revela que las personas de IT (Information Technology) están molestas con el equipo de Marketing, es probable que haya un problema entre los dos líderes funcionales.

El Cuadro de Rendición de cuentas (Function Accountability Chart FACe) nos comparte una lista de funciones que las organizaciones tendrían que ocupar. Esta herramienta requiere una lista de uno o dos indicadores clave de rendimiento (KPI’s) para cada función. Estos indicadores representan actividades medibles para cada líder de los equipos de la compañía.

La mayoría de trabajo se conduce horizontalmente a través de varias funciones. Las funciones no son celdas aisladas. Cuando estás funciones no están trabajando efectivamente en conjunto, la compañía puede estancarse. El cuadro del proceso de rendición de cuentas (Process Accountability Chart PACe) nos ofrece un espacio para llenar los procesos que guían el negocio (desarrollo y lanzamiento de un producto; atracción, contratación, incorporación de nuevos colaboradores; facturación y cancelación, entre otros).

El Equipo: Atracción y Contratación

Antes de buscar un ejecutivo clave o un asociado debemos crear una tarjeta de puntuación de trabajo (vs. el descriptor de puesto). Una tarjeta de puntuación de trabajo (job scorecard) detalla el objetivo que tiene una persona para un puesto específico, los resultados esperados de su esfuerzo individual, y sus competencias – técnicas y culturales –  que son requeridas para ponerse en práctica. A diferencia de un descriptor de puesto que pretende enlistar las atribuciones de una persona (guiar a los asesores, construir relaciones con los clientes), una tarjeta de puntuación detalla los resultados que la dirección de la compañía desea alcanzar con estas atribuciones ($8 millones en ventas, 500 clientes corporativos, una renovación de contrato). Esto es una distinción critica con la descripción de puesto.

Tenemos la tendencia de contratar personas que son más parecidas a nosotros en lugar de enfrentar la diversidad del talento para formar equipos que tienen personalidades que guían la crítica constructiva, innovación y diferenciación que impulsa al crecimiento.

A causa de los presupuestos limitados en las compañías de crecimiento, debemos de ser astutos con prácticas de marketing de guerrilla para atraer a la especie de “talento extraño” que estamos buscando.

Para encontrar al candidato ideal de Gerente financiero (CFO) en MOM’S Organic Market, en lugar de pautar un espacio en el periódico local de Washington Post, emitieron una campaña en Treehugger.com, un medio especializado en contenido relacionado con estilo de vida verde y noticias de medio ambiente. Los anuncios de ofertas laborales mostraban preguntas elegidas para ayudar a la compañía para atraer a un profesional financiero que se identificara en la cultura de MOM’S: ¿Deseas trabajar para un David, en lugar de un Goliath? ¿Eres un especialista en los costos por acción? ¿Te gustaría venir al trabajo en jeans?

Estos anuncios le permitieron a la compañía ahorrar tiempo y dinero para atraer y retener al talento humano que es ideal para los retos de escalar.

Los gerentes: conservan y hacen crecer (educación) al equipo

Debemos de asegurarnos que nuestros gerentes reconozcan el desempeño de sus equipos. Para sobresalir, las personas deben sentirse apreciadas. Los gerentes deben conocer las fortalezas de los miembros de su equipo: las cosas que hacen bien, lo que les gusta hacer y lo que les da energía.

Cada persona debe tener unos indicadores clave de rendimiento (KPI) que se alinean con el objetivo más grande de la empresa (BHAG). En tal sentido se debe inspirar a las personas recordándoles el mayor propósito común de su trabajo. Los gerentes deben delegar para que puedan entrenar, eliminar los obstáculos del equipo y pensar en el futuro.

Las personas no son recursos que consumimos dentro de la empresa. Así que debemos de reconsiderar el nombre del departamento que se ocupa de ellas. Podríamos llamarlo desarrollo de talento, relaciones humanas o lo que sea que se adapte a nuestra cultura, cualquier cosa menos recursos humanos.

La Estrategia

 El centro: valores, propósito y competencias

 Los atletas reconocen el poder de tener una fortaleza principal, sin importar que deporte. Las compañías grandes requieren una fortaleza principal que les permita conservar una cultura sólida.

Los valores principales son las reglas y limites que definen la cultura y personalidad de la empresa, y ofrece una guía para probar los comportamientos y decisiones que las personas tienen dentro de la organización.

Uno de los valores principales de Disney es la conservación y control de la magia, que describe con precisión una de las culturas más sólidas que jamás hayas conocido.

Si los valores principales son el alma de la organización, el propósito principal (algunos los llaman misión) es el corazón.  Sin un propósito más sincero que el de ganar dinero, los empleados derramarán su entusiasmo y energía en otra cosa. Las investigaciones encuentran que, si la compañía enciende y captura los corazones de sus personas, les darán un 40% más de esfuerzo discrecional.

Hemos descubierto que un propósito poderoso tiende a resolver una sola palabra o idea: 3M es innovación, Disney es felicidad y Wal – Mart Robin Hood. Incluso el legado de Starbucks se basó en la idea de ser un escape –  un tercer lugar –  entre el trabajo y el hogar.

Entender las fortalezas inherentes de una compañía es esencial. Una competencia principal tiene tres atributos: no es fácil de imitar por los competidores, se puede reutilizar ampliamente para muchos productos y debe contribuir a los beneficios que experimenta el cliente.

Los 7 estratos de la estrategia: La guía para dominar la industria

1. Las palabras que nos pertenecen, pensamiento colectivo (mindshare) en el mercado, como la “seguridad” de Volvo. Una recomendación es utilizar el Planificador de palabras clave de Google AdWords para crear contenido: artículos, videos, casos de estudio, y similares.
2. “Sandbox y promesas de marca”: las garantías que hacen que nuestros mejores clientes quieran hacer más negocios con nosotros.
3. “Garantía de la promesa de la marca (mecanismo catalítico)” – Para defender la promesa de marca se debe entregar un beneficio adicional y así conservar la confianza del cliente. Tal vez sea un reembolso completo si un cliente no está contento.
4. “Estrategia de una frase (clave para ganar dinero)”: Apple continua con su “arquitectura cerrada”. IKEA hace ensamblar sus famosos “muebles de paquete plano”. Ikea y Apple atraen a una pequeña porción de los compradores en sus categorías, pero dominan sus industrias.
5. “Actividades de diferenciación (de 3 a 5 formas)”: Southwest Airlines ofrece precios bajos y confiabilidad, al igual que otras aerolíneas, pero por su eficiencia utiliza solo un tipo de avión y no permite reservas de asientos.
6. “Factor X (ventaja subyacente 10x-100x)” – La cadena Outback Steakhouse descubrió que la alta rotación entre los gerentes, cada seis meses en promedio, era el mayor obstáculo, en general, en el crecimiento de las cadenas de restaurantes. Creó una fórmula de compensación que mantiene a los gerentes en el trabajo más de 10 veces más, y creció hasta convertirse en la tercera cadena de restaurantes más grande y más rentable de EE. UU.
7. “Beneficio por X (motor económico) y BHAG (meta de 10 a 25 años)” – Elegir un “gran objetivo audaz y descabellado” que conecte con el propósito y estrategia. En función de eso, se debe de crear una métrica de beneficio crítico. El propósito de RedBalloon es convencer a los compradores a valorar más las experiencias que las cosas. Se especializa en paseos en globo aerostático. La firma se propuso en 2005 vender dos millones de esas experiencias para 2015. Su principal métrica es la ganancia por experiencia.

 El plan estratégico en una página: la herramienta para escalar

Los grandes empresarios han demostrado que el plan estratégico en una página ha permitido evaluar cuales son los negocios correctos para sostener. La estructura impulsa priorización y simplicidad. Para resumir este proceso:

1. un marco de referencia que detalla la visión corporativa,
2. un idioma común para expresar esta visión y
3. una rutina para conservar la visión actual.

El objetivo es mejorar continuamente la reputación y productividad de la compañía con las personas y procesos.  Para nutrir el proceso de planificación, la clave es usar diferentes técnicas que permiten extraer ideas de todos los niveles de la organización.

La Ejecución

Gene Browne no sabía cómo conducir un camión de basura cuando comenzó una empresa de recolección de residuos, The City Bin Co., en Galway, Irlanda, 1997, y todavía no lo sabe hacer. De hecho, él piensa que esto es una de las claves del éxito para su negocio.

En el 2011, el CEO Mark Zuckerberg se dio cuenta de que la primera prioridad de Facebook era encontrar una estrategia para migrar a dispositivos móviles. Como resultado en el 2013 logro adquirir ingresos publicitarios que excedieron todas las expectativas.

El primer hábito de Rockefeller es alinear a nuestros líderes. Para ello es esencial reunirlos semanalmente, asegurándose de que aprendan cosas nuevas como equipo y entablen discusiones rigurosas con oportunidades de mejora. Para ello es fundamental rutinas que mantienen al equipo saludable, como tomarse unos minutos para compartir buenas noticias personales y profesionales al comienzo de la reunión semanal o mensual.

El segundo hábito de Rockefeller corresponde a la primera prioridad o tema que impulsa a nuestra empresa hacia una serie continua de objetivos. En lugar de obsesionarse con los ingresos, cambiemos las discusiones internas para generar un margen bruto.

El hábito número tres de Rockefeller corresponde que los equipos se reúnan regularmente. Idealmente, planificar un “grupo” de 15 minutos todos los días al mismo tiempo, luego reunirse durante una hora por semana, y medio día más o menos cada mes. Reunirse como un equipo concentra el poder intelectual colectivo; ejerce presión de grupo sobre todos para realizar; y da a todo el grupo la oportunidad de escuchar la misma información, de la misma manera, al mismo tiempo.

Determinar quién asume la responsabilidad es el cuarto hábito de Rockefeller. Se deben de enumerar cada responsabilidad del nivel ejecutivo: ventas, marketing, operaciones, atención al cliente y similares. Con las responsabilidades y KPI en su lugar, debemos crear listas de verificación como herramientas de referencia para acelerar la ejecución y evitar errores.

El quinto hábito de Rockefeller es recopilar información de los empleados. Los líderes deben reunirse semanalmente con un miembro del equipo para averiguar qué debe “comenzar a hacer la empresa, dejar de hacerlo y seguir haciéndolo”. Para ello se deben solicitar ideas para mejorar los ingresos, disminuir los costos o facilitar el proceso. Los líderes deben recopilar datos de los clientes.

El sexto hábito de Rockefeller es tener al menos una conversación por semana con los clientes finales. Se pueden hacer preguntas sobre los planes, prioridades y las opiniones sobre la competencia. También es esencial acercarse con los asesores, especialmente para la “inteligencia de mercado”. Absorber estos datos permite a la compañía hacer predicciones, una tarea de liderazgo crítica.

El séptimo hábito consiste en desarrollar un propósito compartido a través de la organización.

El octavo hábito es asegurarse que cada persona pueda explicar lo que hace la organización.

El noveno hábito de Rockefeller requiere que las personas creen sus propios planes trimestrales que se correspondan con los objetivos generales de la empresa.

Para cumplir con el décimo hábito de Rockefeller, debemos publicar métricas importantes en un lugar visible y de alto tráfico para que todos puedan seguir el éxito de la empresa todos los días.

El Efectivo

Acelerando el flujo de efectivo

Algunas compañías que están avanzando rápidamente crecen en quiebra, así como le sucedió a Dell a mediados de los noventa. Por esa razón Michael Dell tuvo que traer a Tom Meredith como su gerente financiero (CFO) para reformular el ciclo de conversión de efectivo, el cual es indicador clave de rendimiento que mide cuánto tarda un dólar gastado en algo y volver a nuestro bolsillo.

Las claves para formular estrategias de aceleración de efectivo son: la reducción de ciclos de tiempo, eliminar errores y cambiar el modelo de negocio.

Para reducir ciclos de tiempo debemos de examinar todos los procesos en la organización – ventas, producción, distribución, facturación y compras – con la finalidad de acelerar el flujo de efectivo hacia nuestro negocio.

Nada enfurece más a los clientes que un error. Esta es la razón principal por la cual se tardan en pagarnos. Y los pedidos incompletos, los errores de facturación y los plazos no cumplidos no solo son costosos, sino que también frenan los procesos y generan un flujo de caja desordenado.

Para PPR, las cancelaciones no eran un problema; estaban creando los términos correctos para comenzar. Así que, para hacer crecer el negocio, PPR necesitaba efectivo, por lo que solicitó a los clientes que pagaran por adelantado. nos sorprendió gratamente. Se sorprendieron cuando muchos de sus clientes aceptaron el trato.

Conduciendo la rentabilidad

Si la primera debilidad de las grandes compañías es el Marketing, el segundo problema es la contabilidad. Esto debido porque la contabilidad por lo general es despreciada. Es vista como un mal necesario para mantener a raya a la administración tributaria; facturar, cobrar y pagar facturas; y proporcionar estados contables mensuales.

Las siete palancas financieras

Los gerentes ajustan las siete palancas financieras principales disponibles para mejorar el efectivo y los retornos en el negocio:

1. Precio: se pueden aumentar el precio de sus bienes y servicios
2. Volumen: se pueden vender más unidades al mismo precio
3. Costo de los bienes vendidos / costos directos: se pueden reducir el precio que pagamos de las materias primas y el trabajo directo
4. Gastos operativos: se pueden reducir sus costos operativos
5. Cuentas por cobrar: se pueden cobrar a su deudor más rápido
6. Inventario en progreso: se pueden reducir la cantidad de existencias que tiene a mano
7. cuentas por pagar: se puede demorar el pago de los acreedores

Las diferentes etapas de crecimiento requieren diferentes prioridades. Cuando se lanza, los clientes y los ingresos son lo primero. Cuando la compañía se expande de $ 1 millón a $ 10 millones, debemos preocuparnos por el flujo de efectivo porque una expansión de 10 veces cuesta una fortuna. Al crecer más allá de los $ 10 millones, nos enfrentamos con más competidores y costos internos. Las ganancias se elevan hasta el punto en que impulsamos el crecimiento con con tecnología y procesos mejorados. Con $ 50 millones o más, nuestro enfoque cambia a estabilidad, asegurando un beneficio estable y confiable.